Planung vs. explorative Entwicklung

Für einen Startup-Gründer gehört zu den grundlegendsten Fragen im Augenblick seiner Idee, nach welchem Prozess er sein Produkt entwickeln, produzieren und vermarkten möchte: Erstellt man zuerst einen Business- und Projektentwicklungsplan und arbeitet dann die darin festgelegten Meilensteine nacheinander ab oder macht man vom ersten Augenblick an die jeweils nächsten Arbeitsschritte vom Feedback der erhofften Nutzer abhängig?

Die einzelnen Aspekte dieser Frage kann man unter dem Begriffspaar „Planung vs. explorative Entwicklung“ zusammenfassen. Während es sich bei dem ersten um das herkömmliche Verfahren handelt, entwickelt sich das zweite unter dem Stichwort „Lean Startup„ beinahe zu einer Bewegung; zumindest in der Berliner Startup-Szene. Als Grund wird hierfür angeführt, dass man bei innovativen Produkten ohne Nutzertests kaum wissen könne, ob diese von den Nutzern tatsächlich angenommen werden. Ein Businessplan allein, der den Startup-Gründer selbst oder zumindest die Kapitalgeber des Projektes überzeugt, sagt noch nichts darüber aus, wie weit die darin angenommen Zahlen zu Zielgruppen und Absatz wirklich stimmen. Je umfassender man hingegen die Produktidee und ihre einzelnen Verwirklichungsstufen testet, desto stärker verringert man das Risiko, „am Markt vorbei“ zu produzieren. Diese Entwicklungs- und Produktionsmethode, die auf den Bestseller des Silicon Valley-Entrepreneurs Eric Ries „The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses“ basiert, zielt also auf die Vermeidung unnötiger Zeit-, Geld- und Energieverschwendung bei der Produktentwicklung ab.

Der Vorteil einer explorativen Entwicklungsmethode zeigt sich regelmäßig nicht nur in der Law Clinic des HIIG-Forschungsprojekts „Innovation und Entrepreneurship“, sondern auch in unserem Startup Mauerschau. In der Law Clinic gehören zu den am häufigsten gestellten Fragen beispielsweise solche nach geeigneten Verträgen für Business- und/oder Endkunden, sowie nach der passenden Rechtsformwahl für die Startup-Gründung. Tatsächlich führt die Analyse des Geschäftsmodells angesichts des meist sehr frühen Entwicklungsstadiums des Startups dazu, dass die Gründer oft noch gar keine Verträge entwerfen können. Denn wenn die Startup-Gründer noch nicht wissen, welches Produkt sie auf dem Markt vertreiben können, ob dies gewinnorientiert oder gemeinnützig sein und unter welcher Aufgaben- und Gewinnverteilung das geschehen soll, könnte der Aufwand für Vertragserstellung und Beurkundung in einer weiter fortgeschrittenen Produkt- und Team-Entwicklungsphase effektiver vorgenommen werden.

Natürlich trifft eine solch explorative Entwicklungsmethode auch auf Risiken und Hindernisse. So können Haftungsrisiken, die mit der Vermarktung des Produkts einhergehen, durch Verträge mit den Nutzern eingeschränkt bzw. durch die Gründung einer entsprechenden Gesellschaft von dieser anstatt von den Gründern selbst getragen werden. Doch wann und welche Gesellschaftsform gegründet werden sollte, hängt oft auch von der Art der Finanzierung ab. Zum Beispiel setzt eine Förderung durch das Exist-Programm voraus, dass die Bewerber (noch) nicht gegründet haben. Demgegenüber macht das Medienboard Berlin-Brandenburg die Gründung gerade zur Voraussetzung der Förderung. Oft sind es also äußere Umstände, die dem Gründer vorgeben, wie „lean“ er sein Produkt entwickeln kann.

Im Fall unseres Medienboard-finanzierten Startups führte die Vorgabe zur UG-Gründung dazu, dass ich die Gesellschaft allein gegründet habe. Wir hatten zusammen noch nicht gearbeitet und konnten daher nicht einschätzen, ob wir über die Herstellung der mobilen App hinaus auf Dauer zusammenbleiben wollten. Das war, in Anbetracht der Tatsache, dass zwei Teammitglieder vorzeitig ausgeschieden sind, eine voraussichtige Entscheidung. Die Alleingründung hatte aber auch einen Nachteil. Denn damit brachten die Teammitglieder ihre Leistungen nicht im Rahmen sog. gesellschafterlicher Pflichten, sondern als werkvertragliche Auftragnehmer ein. Das stand wiederum der prozessoffenen Herstellung des Produkts entgegen. Denn der Werkvertrag zwingt, das spätere Produkt, sprich den Erfolg der Leistung, von Anfang an festzulegen. In Hinsicht auf die Software geschieht das mit dem sog. Lasten- und Pflichtenheft – was bei uns zu der oben abgebildeten Systemarchitektur führte, die wir als Wasserfallmodell dann nacheinander abarbeiteten. Lean wurde es bei uns erst im Beta-Test, also nachdem wir alle uns wichtig erscheinenden Funktionen hergestellt hatten. Ob unsere Nutzer all diese Funktionen wertschätzen, geschweige denn annehmen würden, hatten wir bis dahin nicht geprüft. Tatsächlich nahmen wir aufgrund des Feedbacks mehrere Funktionen aus der Anwendung wieder heraus. Mit frühzeitigen Tests hätten wir uns den Aufwand dafür sparen können.

Ein anderes Beispiel, wie äußere Umstände den Grad der Flexibilität vorgeben, sind die Lizenzen, womit ich nicht die Rechte an der Software und den eigenen Inhalten, die bei den Team-Mitgliedern als den Urhebern entstanden und in der UG gebündelt wurden, meine. Da wir auch fremde Inhalte – die ost- und westdeutschen Fernsehaufnahmen – in der „Mauerschau“ App verwenden, mussten wir vielmehr dafür die Rechte mit den Archiven aushandeln. Manche Archive verlangen bis zu 500 € pro Sekunde – ein Preis, den wir uns niemals hätten leisten können. Ein Grund für die respektable Höhe liegt in dem Schätzwert, den man ursprünglich bei Fernsehsendungen und Filmen in Hinsicht auf die Zuschauer berechnete. Da bei ihnen die Zuschauerzahl nur annäherungsweise hochgerechnet bzw. nachträglich auf den Lizenzpreis nur unter unverhältnismäßigen Kosten zurückgerechnet werden kann, wird der Preis hier pauschaliert. Entsprechend der hohen Produktionsbudgets und der durchschnittlich Zuschauerzahl beim Fernsehen und Film scheinen 500 € der sich über die Zeit etablierte Sekundenpreis zu sein. Doch mit Rücksicht auf die wesentlich niedrigeren Budgets von Produktionen in den Neuen Medien sind 500 € pro Sekunde unbezahlbar. Ein solch pauschalierter Wert ist in den Neuen Medien auch gar nicht notwendig, weil die Nutzerzahl bis auf den einzelnen Download oder Stream genau und ohne Aufwand nachgewiesen werden kann. Damit werden für die Archive sowie für die Produktion die Risiken gesenkt: Das Archiv weiß, wie viele Nutzer das Material tatsächlich angesehen haben und die Produktion muss kein erhöhtes Vorleistungsrisiko für die Lizenzkosten tragen – das ist bei innovativen Produktionen wesentlich, weil hier nicht auf Marktzahlen vergleichbarer Projekte zurückgegriffen werden kann.

Neben der Finanzierungsform, der Vertragsgestaltung mit den Team-Mitgliedern und externen Lizenzgebern gibt es zahlreiche weitere Faktoren, die Einfluss darauf haben, wie prozessoffen und explorativ man sein Produkt entwickeln kann. Als letztes soll hier das Datenschutzrecht genannt werden, dessen Auswirkungen auf Innovationsprozesse ich im Rahmen meiner Doktorarbeit am Beispiel von Startups untersuche. Der Fokus liegt dabei auf dem Zweckbindungsgrundsatz, der die sog. datenerhebende Stelle dazu verpflichtet, im Zeitpunkt der Erhebung der personenbezogenen Daten die Zwecke ihrer späteren Verwendung anzugeben. Das gesetzliche Erfordernis beruht letztlich auf einem gesellschafts- bzw. wirtschaftstheoretischen (einem sog. kybernetischen) Modell, das von der vollständigen Planbarkeit wirtschaftlichen Handelns ausgeht. Nach heutigem Erkenntnisstand steht es im krassen Gegensatz zu der Wirklichkeit, in der sich Startups befinden, die ihr endgültiges Produkt, geschweige denn Geschäftsmodell zum Zeitpunkt der ersten Datenerhebung noch gar nicht kennen.

Die Antwort auf die Frage, ob man als Startup-Gründer umfassend planen oder explorativ entwickeln sollte, wird also in einigen Fällen durch die äußeren Umstände vorgegeben. Der verbleibende Spielraum stellt sich dem Gründer als Unsicherheit über den innovationsbedingt offenen Prozessausgang dar, den er über Nutzertests Schritt für Schritt erkunden sollte. Planung hilft dem Gründer immerhin dabei, sich gedanklich zu strukturieren und sich auf zumindest einige der Möglichkeiten, die Innovationsprozesse mit sich bringen, einzustellen.

Dieser Beitrag ist Teil der regelmäßig erscheinenden Blogartikel der Doktoranden des Alexander von Humboldt Institutes für Internet und Gesellschaft. Er spiegelt weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wieder. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info@hiig.de.